Warning
on line 129
Warning : Declaration of getcbrecaptchaTab::getDisplayRegistration($tab, $user, $ui) should be compatible with cbTabHandler::getDisplayRegistration($tab, $user, $ui, $postdata) in /home/kit-clubru/vdcrru/www/components/com_comprofiler/plugin/user/plug_cbrecaptcha/cbrecaptcha.php on line 0
Warning : count(): Parameter must be an array or an object that implements Countable in /home/kit-clubru/vdcrru/www/administrator/components/com_comprofiler/plugin.class.php on line 129
Так часто называют бережливое производство - систему управления производством и философию, которая фокусируется на повышении качества человеческого капитала и вклада поставщиков в управление цепочками создания ценности для повышения общей эффективности. Бережливое производство часто включает в себя методологию Just In Time (JIT), которая работает с поставками материалов для производства. Lean система с интеграцией JIT ориентируется на быстрое реагирование поставщика, сокращении запасов накладных расходов. Бережливое производство, однако, может иметь некоторые реализации рисков.
Для реализации производственных процессов, управления цепочками поставок компонентов, JIT не требуется. Управление цепочками поставок опирается на способность поставщиков быстро выполнять производственные заказы. Например, многие процессы бережливого производства, например, инвентаризация может быть сокращена на 70 процентов. Это сокращение запасов потребует от поставщиков быстро выполнять небольшие заказы оставшихся 30 процентов. Одним из недостатков бережливого производства может стать то, что один поставщик может остановить производство клиента.
Лин требует тщательного управления производством . Система Lean должна постоянно контролироваться для выявления потенциальных проблем в будущем и поддержания эффективности производства. Это близко управления требует регулярного общения между линейными исполнителями и руководством. Во многих организациях существует разрыв между руководством и работниками, и как результат перебои в коммуникации.
В некоторых случаях организации могут быть культурно устойчивы к изменениям. В таких ситуациях, сотрудники не хотят менять то, как они выполняют свою работу. Модификация производства может увеличить нагрузку на одних сотрудников и снизить загруженность других. Это может вызвать недовольство и сотрудников и поставить их на путь борьбы с реализацией системы бережливого производства. В некоторых случаях буксировка может исходить и от самого руководства. Это особенно верно для организаций, где менеджеры видят компанию как отдельную «вотчину» под крупной организацией. Менеджеры иногда могут пытаться саботировать внедрение системы из-за страха потерять власть и контроль над отделом и группой, которую они возглавляют. Бороться с сопротивление персонала помогает
За последние 10 лет слова Lean, «бережливое производство» стали привычными. Довольно часто слышишь, «мы это уже слышали или пробовали, ничего нового…» Интересуешься подробнее — и ситуация напоминает анекдот, когда на отзыв – «не нравится мне этот Лучано Паваротти» , спрашиваешь, где собеседник его слушал, оказывается – «сосед по даче напевал» .
Так что, еще есть масса вопросов: кто, где, как и в каких условиях пытался применять бережливое производство и его принципы. Только после ответов на эти вопросы можно оценивать результат и делать выводы.
Вот как раз эти «условия» и хочется рассмотреть поглубже, мне кажется, это принципиально важно, чтобы понять эффективность применения данного подхода в России.
Уже несколько раз клиенты, обращаясь ко мне, говорили, что у них запрос на лин-оптимизацию, внедрение бережливого производства, при этом после диагностики оказывалось, что запрос был про другое.
Запрос был про снижение затрат (помимо финансового управления), наведение порядка, повышение управляемости, повышение качества выпускаемой продукции или оказываемого сервиса.
А вот в какой степени, и в каких формах в этих организациях можно применять принципы бережливого производства – большой вопрос.
Что я имею в виду. Рынок, на котором работаю — российский. Организации тоже. Люди – как рядовые работники, так и менеджеры – тоже свои, российские. И их менталитет – тоже наш, сформированный в СССР или России. Другого пока нет.
А у него есть особенности. Одна из особенностей – достаточно жесткая иерархичность, централизация власти (см. по этому поводу ), малая возможность делегирования, желание контролировать все из единого центра. В таком подходе есть свои плюсы и минусы, но это тема отдельной статьи.
В случае сильной централизации, внедрение принципов Lean в относительно полной мере возможно лишь, если первое лицо, принимающее решения (владелец, главный акционер, директор), полностью, 100%, увлечен идеями Lean, разделяет его принципы, и у него нет ни малейших сомнений в необходимости данного подхода…
Если этого нет, то возможно лишь использование некоторых инструментов. Что именно тогда возможно?
Для меня это отнюдь не праздный вопрос. Есть конкретный пример (и уже не первый клиент с подобным запросом), когда первое лицо говорит – «хочу Lean, хочу бережливое производство». Делаешь диагностику. Процессы не идеальны, мягко говоря. Жесткая иерархичность управления.
Но, готов ли владелец рисковать, проводя изменения, сопутствующие Lean? Ведь изменения в действующей системе управления всегда риск – сейчас худо-бедно работает, а если менять? Так можно и бизнес развалить…
Об изменениях
В одной компании (сетевой ритейл, жесткая централизация, все замкнуто на директора) владелец напрямую сказал – «понимаю ограничения действующего директора, но с внешними проверяющими органами он умеет находить общий язык, под него выстроена вся команда управления (ее тоже придется искать, если его уволить), а мне некогда этот бизнес самому везти, мне другими делами еще заниматься надо». В целом, разумно, есть ясные аргументы.
Сделали, что смогли для этого бизнеса, в том, что касалось процессов, их отладки и стандартизации, но … систему материального стимулирования не смогли изменить принципиально, доверия между сотрудниками и директором не было, слаженных команд по потокам образовать не удалось, кадровый подбор также остался за директором. По прошествии 3 лет бизнес сдал позиции конкурентам. Полностью. Совсем. Прав ли был владелец?
Уменьшение централизованного контроля, передача части функций на места тоже риск. Готово ли первое лицо к делегированию функций? Считают ли нужным менеджеры брать на себя большую ответственность?
Без ответов на эти вопросы браться за перекраивание системы управления нельзя.
Кто должен формулировать запросы под оптимизацию? Ведь для вовлечения сотрудников в оптимизацию они должны быть в ней заинтересованы! В том числе руководители.
Может быть различная степень вовлечения первого лица, может быть различная культура организации и требования отрасли/рынка.
Описание возможных подходов к оптимизации бизнес-процессов, представлено ниже в таблице.
Возможности оптимизации/ снижения затрат (в т.ч., сокращение трудозатрат и трудовых ресурсов):
Краеугольный вопрос — как наилучшим образом реализовать возможности повышения эффективности процессов на конкретном предприятии?
Понятно, что здесь речь идет не о специфике набора Lean-инструментов (они подбираются по набору проблем), речь идет о вовлечении сотрудников, проявлении их инициативы в формулировании проблем и нахождении способов их решения. Их намерении брать на себя ответственность. Без перечисленных выше качеств Lean не применим, как система, возможно лишь использование его фрагментарно, инструментами.
На предприятиях, с которыми работал, реально получалась внедрение Lean примерно между подходами 2 и 3, т.е., между реинжинирингом (переосмыслением и оптимизацией) процессов с помощью привлеченных специалистов и полноценным вовлечением сотрудников, с обеспечением возможности для них проявления ответственности и инициативы.
Кстати, на те же рельсы ставится и внедрение реально работающих систем менеджмента качества на базе стандарта ISO 9001. Но, там требования к вовлеченности всего персонала все-таки меньше, вполне возможно внедрение сверху-вниз (подход 2 ). Хотя, если удается реально убедить сотрудников в полезности и рациональности стандартизации для бизнеса и для них лично (и такое бывает), то отдача от системы увеличивается многократно – проверено личным опытом и не один раз. (Ранее я уже поднимал эту тему в статье )
Понятно, чем ближе Бережливое производство (подход 3 ), тем больше отдача…, но это, как уже мы говорили, зависит от многих факторов.
А применение подхода в реальности – это искусство возможного в актуальных условиях. С тем менеджментом, который есть сегодня и теми вызовами, которые сегодня формулируются в каждой отрасли или сегменте рынка. Кто-то воспринимает эти требования, кто-то считает возможным их не замечать, насколько это возможно. Поневоле вспомнишь знаменитую фразу Э.Деминга – «Вы можете не изменяться, выживание вообще не является вашей обязанностью».
Что представляют собой популярная управленческая технология бережливого производства? Есть ли успешный опыт ее применения в сфере государственного управления и каковы перспективы его распространения в России? В данной статье мы постараемся ответить на эти вопросы.
Андрей Сергеевич ЦАРЕНКО , кандидат экономических наук, заместитель заведующего кафедрой теории и технологий управления факультета государственного управления МГУ имени М. В. Ломоносова
Парадигма бережливости опирается на разработанную в Японии систему организации производства компании «Тойота». В начале 80-х годов XX века японские автомобили вторглись на рынок США, и всего за несколько лет их доля достигла примерно 30%. Изначально стоимость японских авто была выше американских, но постепенно цены снижались, качество повышалось, стремительно росли и продажи. Безусловно, это не могло не волновать местных производителей. При их поддержке в 1985 году в Массачусетском технологическом институте был запущен исследовательский проект. В процессе тщательного исследования автомобильного рынка появилось понятие lean production, новый термин понадобился для отражения того факта, что речь идет о чем-то гораздо большем, чем просто система организации производства одной компании («Тойота»). Итоги проекта были опубликованы в книге Джима Вумека, Дэниела Джонса и Дэниела Русса в 1990 году. Позднее данную концепцию стали применять и в торговле, и в сфере услуг, и в государственном управлении.
Lean production (manufacturing) переводится на русский язык как «бережливое производство». Существуют и другие варианты: «бережливое мышление», «оптимальное производство», «поджарое производство», «гибкое производство», «производство без потерь». Встречаются названия «бережливое управление», «лин» (чаще всего в сфере практиков-консультантов). Иногда для обозначения концепции в целом используют название одного из элементов ее системы - «JIT» (just-in-time, «производство-точно-в-срок») или «кайдзен». Постепенно концепция развивалась, и уже в начале 2000-х годов Майклом Л. Джорджем была предложена гибридная методика "Бережливое производство плюс шесть сигм« . Сегодняшний опыт апеллирует именно к ней.
Семь классических потерь
1) перепроизводство (расходы на хранение, избыточное использование материалов и ресурсов, нарушение графика поставок изделий и комплектующих и т. д.);
2) ожидания;
3) транспортировка (затраты на горючее или электроэнергию, на обслуживание транспортного парка, на организацию транспортной инфраструктуры, риск повреждения продукции);
4) лишние этапы обработки («избыточное качество») - то, что клиенту на самом деле не нужно;
5) лишние запасы (в том числе «замороженные» деньги, то есть заключенные в оборотных средствах организации, вложенные в закупку сырья, материалов, комплектующих, в зарплату работника предыдущих операций процесса и в прочие расходы по созданию добавленной стоимости, но не совершившие оборот и не высвободившееся в виде реализованного готового изделия);
6) перемещения;
7) выпуск дефектной продукции (затраты на доработку/переработку/ утилизацию брака).
При кардинально сокращающемся жизненном цикле продукта, моде на инновации в условиях растущей конкуренции, на фоне глобализации и развития ИТ повысился риск, что произведенный и накопленный на складах товар устареет и будет никому не нужен. Поэтому традиционное производство сменяется «вытягивающим», при котором объемы продукции и сроки ее изготовления на каждом этапе определяются исключительно потребностями последующих этапов, а в конечном итоге - заказчиком. Здесь важно устранить лишние расходы ресурсов, максимально сократить время от заказа до его выполнения. Суть бережливого производства как раз и заключается в ликвидации действий, которые отнимают время, но не создают ценности, а также в формировании условий, при которых оставшиеся действия (процессы), создающие ценность, выстраиваются в непрерывный поток, «вытягиваемый» потребителем.
Определение ценности конкретного продукта или услуги есть первый этап построения бережливой организации. Ценность, согласно лин, создается производителем, но определяется клиентом. Фокус на потребителе - максима всех современных концепций менеджмента качества (к которым относится и рассматриваемая). На сегодня превалирует понимание качества именно как способности товара или услуги удовлетворять запросам потребителя.
Следующим шагом к бережливом-у производству является определение потока создания ценности. По Вумеку и Джонсу, он представляет собой «совокупность всех действий, которые требуется совершить, чтобы определенный продукт прошел через три важных этапа менеджмента, свойственных любому бизнесу: решение проблем (от разработки концепции и рабочего проектирования до выпуска готового изделия), управление информационными потоками (от получения заказа до составления детального графика проекта и поставки товара), физическое преобразование (от сырья до готового продукта в руках потребителя)». Далее картируют поток создания ценности, иными словами, визуально отображают время обработки на каждом из этапов, количество рабочих, задействованных в процессе, требуемые материалы и так далее.
Построив карту потока создания ценности, можно оценить величину потерь (яп. «муда»). Потери - те виды деятельности, которые потребляют ресурсы организации, но не создают ценности для потребителя. Первоначально глава «Тойоты» Тайти Оно выделил семь видов потерь (см. врез «Семь классических потерь» ). Позднее Джеффри Лайкер в книге «Дао Toyota» указал на восьмой вид: нереализованный творческий потенциал сотрудников. Также принято выделять еще два источника потерь - «мури» и «мура», которые означают, соответственно, «перегрузку» и «неравномерность». Задачу идентификации потерь выполняют специально формируемые из числа собственных сотрудников команды. При этом консультанты привлекаются лишь для первичного обучения.
Для совершенствования деятельности используются следующие методы:
Шаги 5S
Сэири (整理) - «сортировка» - четкое разделение вещей на нужные и ненужные и избавление от последних.
Сэитон (整頓) - «соблюдение порядка» (всему свое место) - организация хранения необходимых вещей, которая позволяет быстро и просто их найти и использовать.
Сэисо (清掃) - «содержание в чистоте» (уборка) - содержание рабочего места в чистоте и опрятности.
Сэикэцу (清潔) - «стандартизация» (поддержание порядка) - регулярное выполнение первых трех «С» каждый день для поддержания рабочего места в отличном состоянии.
Сицукэ (躾) - «совершенствование», или, в буквальном переводе, «воспитание» (формирование привычки), - выполнение первых четырех «С» должно стать привычкой, системой в работе.
Есть и специфические методы, предназначенные для оптимизации процессов в непроизводственной сфере. Например, «диаграммы спагетти», используемые для отслеживания и фиксации лишних перемещений сотрудников и документов.
Вот только два показателя работы предприятий, на которых было внедрено бережливое управление: норма сдачи готовой продукции с первого предъявления составила 99%, затраты на утилизацию и устранение брака, выраженные в процентах от суммы продаж, - менее 1%. А это примеры предприятий конкретных отраслей: в электронной промышленности удалось добиться высвобождения 25% производственных площадей (экономия составила около 2 миллионов долларов за полгода), в авиационной - сокращения срока выполнения заказа с 16 месяцев до 16 недель, в фармацевтической - сокращения отходов с 6 до 1,2%, снижения потребления электроэнергии на 56%, в цветной металлургии - увеличения производительности на 35%.
Эти цифры делают понятным интерес к концепции бережливости и для решения государственных задач.
Сразу следует оговориться, что в мировой практике бережливое государство ассоциируется не только с оптимизацией процессов деятельности органов государственной и муниципальной власти, но и с повышением эффективности и кризисоустойчивости некоммерческих учреждений сфер здравоохранения, образования, культуры, а также государственных предприятий.
Бережливое государство позволяет выполнять больше работы, не привлекая дополнительных трудовых ресурсов, снижает стоимость предоставления государственных услуг, повышает удовлетворенность клиента (налогоплательщика), существенно сокращает время, затрачиваемое на оказание услуги. Важно, что оно требует привлечения меньших средств для внедрения и дальнейшего использования, чем альтернативные подходы, не зависит от дорогостоящих ИТ-решений, а также имеет показатель эффективности инвестиций (ROI) более чем 20%.
Инициативы по использованию бережливых технологий в практике государственного управления впервые появились в 2001 году в Великобритании, а в 2002 году - в США. Сегодня в США функционирует Центр бережливого государства (LLC LEAN Government Center). Это ресурсный центр и консалтинговая структура, сфокусированная на исследовании проблем использования бережливых технологий, концепции «шесть сигм», управления изменениями, на коучинге высшего менеджмента и прочих инициативах. Концепция применяется в том числе на региональном (в штатах Колорадо, Айова, Орегон, Коннектикут, Мэриленд, Мэн, Миннесота, Нью Хэмпшир, Огайо, Висконсин) и на муниципальном уровнях. Что касается федерального уровня, то пока ее используют лишь отдельные ведомства - например, министерство обороны или агентство по защите окружающей среды (EPA), которое в 2008 году издало собственное руководство по бережливым технологиям.
Отметим лишь некоторые результаты применения бережливых технологий. Так, департамент природных ресурсов Айовы сократил среднее время выдачи разрешений на строительство с 62 до 6 дней. В Вентуре (Калифорния) служба управления человеческими ресурсами оптимизировала процессы распределения фонда оплаты труда (экономия составила 220 часов рабочего времени персонала). В департаменте труда штата Коннектикута было либо устранено, либо перепроектировано и/или автоматизировано 119 этапов деловых процессов, в результате экономия от сокращения рабочего времени персонала превысила 500 тысяч долларов в год.
Активно используется концепция и за пределами США. Почтовая служба Японии за год повысила производительность на 20% и уменьшила затраты на 30 миллиардов иен. Аналогичным службам в Канаде удалось обеспечить уровень своевременной доставки корреспонденции в 96,7% в Канаде и в 95% в Дании, при этом затраты сократились на 20%.
В Великобритании лин-программы последовательно реализовывались с 2006 года в национальной службе здравоохранения (NHS), департаменте доходов и сборов, службе судов, министерстве труда и пенсий Великобритании, национальном офисе аудита (NAO) - организации, близкой по функциям к Счетной палате РФ. Отметим, что NAO и NHS разработали методические материалы, которые могут служить основой при адаптации лучших практик бережливости в российских госструктурах.
Для правильной адаптации бережливых технологий важно выделить специфические черты процессов в государственном секторе.
1. Важность информации. Услуга может быть связана лишь с предоставлением некоторой информации или включать в себя важную информацию. Данная информация должна быть полной, понятной и достоверной.
2. Значительная вариативность задач. Срок оказания услуги (например, ремонта дорог, обновления лицензий) обычно сильно варьируется, что затрудняет контроль рабочего процесса.
3. Кросс-функциональные потоки работы (сквозной характер процессов). Процесс оказания услуги в государственных органах обычно проходит через различные отделы, в отношении работников которых используются различные меры стимулирования.
4. Большое число этапов передачи информации. Важность информации и кросс-функциональность процессов могут привести к потерям в результате ошибок коммуникации - например, когда сотрудники разных отделов по-разному понимают какой-либо термин.
5. Многочисленные управленческие или технические проверки. Частые инспекции в государственных органах ведут к увеличению расходов на оказание услуг, а также замедляют сам процесс оказания услуги.
6. Скрытые выгоды и издержки. Хотя нефинансовые метрики достаточно распространены, все же довольно трудно измерить финансовую выгоду от более эффективного предоставления услуг.
7. Отсутствие явной мотивации к ускорению оказания услуг. Сотрудники организации могут ненамеренно замедлять процесс оказания услуги из-за отсутствия у них общей картины этого процесса, ведущего к неправильному определению приоритетности задач.
Добавим к этому, что важная для концепции бережливости фигура «потребителя» имеет в государственном секторе более сложный, комплексный смысл, поскольку регулируемые объекты, группы интересов и общественность в целом могут иметь совершенно разные потребности и стремиться к разным результатам. Невнимание к указанным особенностям повышает вероятность ошибок при внедрении принципов лин в госсекторе. Например, возможна концентрация усилий на ускорении перемещения документов вместо улучшения качества информации, содержащейся в них, или устранения избыточности либо неполноты информации.
Как уже было сказано, основой концепции бережливости является систематическое определение и устранение потерь. Для перспектив ее внедрения в госсекторе важно, что часто акцент делается на потерях, свойственных работе офиса: мы оптимизируем процессы оказания административных услуг и вспомогательные процессы.
Стоит подчеркнуть важность разработки методических материалов, в которых помимо описания инструментария лин раскрываются конкретные аспекты реализации мероприятий, содержание этапов, роли участников, система измерителей результативности и эффективности мероприятия, процессов, организации в целом (таблица 2) .
Таблица 1. Барьеры при внедрении бережливого производства в госсекторе, выделенные американским экспертом Джоном Малейеффом
|
Проблемы, общие с частным сектором |
Специфические проблемы государственных организаций |
|---|---|
|
Несоответствующая мотивация лидерства Недостаточная компетентность руководства в вопросах улучшения организационных процессов Организационная культура, которая заставляет работников считать, что время, потраченное на улучшение процесса работы, менее ценно, чем время, потраченное на обычную «реальную работу» Правила профсоюзов и взаимоотношения с ними Технические навыки служащих Недостаток квалификации сотрудников для применения методов бережливого производства Множество недокументируемых процессов |
Специфические для государственных органов практики (технологии) управления персоналом Выборные циклы и ограничения сроков занятия должностей Особое отношение сотрудников к стабильности и гарантии занятости Жесткий законодательный контроль (процедур, работ и так далее) Конкурирующие группы интересов Доходы государственной организации прямо не связаны с создаваемой потребительской ценностью |
Таблица 2. Система измерителей, используемых при внедрении концепции бережливого государства
|
Показатели эффективности и результативности процессов |
|
|
Временные |
Стоимостные |
|
Полное время процесса Лучшее и худшее время завершения процесса Процент процессов, выполняемых в срок Время обработки Время, затрачиваемое на деятельность, создающую ценность Время, затрачиваемое на деятельность, не создающую ценность Время, затрачиваемое на деятельность, не создающую ценность, но при этом необходимую Доля времени, затрачиваемого на деятельность, создающую ценность в полном времени оказания услуги |
Экономия труда сотрудников Экономия затрат Затраты на единицу продукции/услугу |
|
Показатели качества |
|
|
Степень удовлетворенности клиентов Устранение несоответствий (переделывание работы) Доля правильно сделанной работы Доля работы, правильно выполненной с первого раза |
|
|
Показатели результатов |
Показатели сложности процесса |
|
Объем работы (продукции) Накопившаяся и ждущая передачи на следующий этап работа Работа в процессе выполнения |
Число этапов процесса, создающих ценность Число принимаемых решений Задержки «Число передач работы» (передача документов из рук в руки) (handoffs) «Петли», число повторов работы (loops) «Черные дыры» (black holes) |
|
Показатели успешности практики бережливых мероприятий в организации |
|
|
Показатели реализации бережливого государства |
Показатели морального климата |
|
Число проведенных мероприятий Число лиц, принявших участие в мероприятиях Число тренингов |
Удовлетворенность сотрудников Показатели текучести кадров |
Так, в США используется Руководство по применению бережливых технологий в государственном управлении. Здесь особое внимание уделено отбору лин-проектов, выбору инструментария, определению фасилитатора (координатора) проекта. Типичное мероприятие занимает от двух до пяти дней, его осуществляет команда, состоящая из работников государственной организации и других заинтересованных лиц. Цель - быстрое определение необходимых изменений и их внесение в процесс.
Существует два основных подхода к внедрению: использование отдельных семинаров , проводимых концентрированно в определенный промежуток времени (так называемые мероприятия быстрых улучшений), и комплексное внедрение , или программный подход (комплекс взаимо-связанных проектов, охватывающих в перспективе все сферы деятельности). В обоих случаях используются одни и те же инструменты, но с различной глубиной, широтой и регулярностью. Кайдзен-мероприятия - кратко- и среднесрочные, а программный подход подразумевает обращение к постоянному совершенствованию. Ключевым вопросом таких программ является не собственно применение бережливых инструментов, а достижение фундаментального понимания основополагающих принципов лин.
Отметим, что в России число компаний, извлекающих выгоду из бережливых систем, пока не так велико, как за рубежом, - правда, их число постоянно увеличивается. Лин-практика расширяется и благодаря созданию консалтинговой инфраструктуры. Также важна роль государства, и в частности его усилий по стандартизации методической базы. В 2014 году был принят ГОСТ Р 56020-2014 «Бережливое производство. Основные положения и словарь». Заложены основы для официальной добровольной сертификации на соответствие стандартам в области систем менеджмента бережливого производства. 2015 год ознаменовался выходом целой серии ГОСТов: ГОСТ Р 56404-2015 (требования к системам менеджмента бережливого производства), ГОСТ Р 56405-2015 (порядок сертификации на соответствие), ГОСТ Р 56406-2015 (вопросы аудита системы менеджмента бережливого производства), ГОСТ Р 56407-2015 (методы и инструменты).
Что касается собственно бережливого государственного управления, то настоящим прорывом стала целевая программа внедрения лин, разработанная правительством Татарстана («Реализация проекта „Бережливое производство“ в Республике Татарстан на 2011–2013 годы»). Необходимо сделать оговорку: в фокусе программы находилось полномасштабное развитие и внедрение методики бережливого производства на предприятиях, а также профессиональная подготовка кадров для высокотехнологичных отраслей. К плюсам проекта можно отнести системный подход к решению поставленных задач и внимание разработчиков к нюансам. В перечень программных мероприятий вошла в том числе разработка и реализация пилотных проектов на наукоемких предприятиях Татарстана, включая создание региональных научно-образовательных центров и формирование программ развития предприятий в сфере бережливого производства.
Тем не менее этот опыт показал все еще недостаточное внимание к использованию бережливых технологий в сфере собственно государственного управления, то есть, по сути, фрагментарное применение модели. Причем в госучреждениях превалировало обращение к наиболее простому инструменту - 5S. Например, он использовался в Министерстве сельского хозяйства республики, где основным результатом стало упорядочивание и организация рабочих мест, а также прирост производительности и эффективности на 20–30%. В любом случае инициатива заслуживает безусловного поощрения: на региональном уровне предприняты первые важные шаги.
В заключение отметим, что современному государственному управлению РФ важно использовать преимущества именно бережливых технологий, которые в отличие от других концепций не требуют больших капиталовложений и позволяют максимально раскрыть потенциал персонала. Можно сформулировать следующие задачи по развитию практики бережливого государства в России:
Цифровые технологии улучшают принципы бережливого производства
Мирко Баекер (Mirko Baecker)
Технологии бережливого производства изменили подход многих ведущих предприятий к задаче выявления и устранения отходов в сложной технологической среде, что, в свою очередь, привело к оптимизации работы и сокращению сроков изготовления изделий.
Процессы и методики бережливого производства дают компаниям существенные конкурентные преимущества, обеспечивая достижение заданных показателей себестоимости и прибыли для более чем 80% изделий (данные исследования Aberdeen Group).
Однако современные экономические, демографические и конкурентные условия создают немало сложностей для машиностроителей. Это сказывается не только на бюджетах, но и на покупательском поведении и ожиданиях потребителей. Отмечается значительное смещение спроса на продукцию машиностроения, что влияет на весь жизненный цикл изделий.
Сегодня успех для многих компаний определяется качеством и скоростью принятия решений. Во всё расширяющейся вселенной данных об изделии, поступающих из различных источников и относящихся к разным областям знаний, критически важным становится рациональное использование такого массива информации.
В результате многие предприятия изучают способы применения методик и технологий цифрового производства для бережливого планирования, с которого и начинается бережливое производство.
В настоящее время глобальная экономическая нестабильность оказывает постоянное давление на машиностроителей. Ее влияние распространяется на кредиты, инвестиции, а также потребительский спрос и во всех секторах уже вызвало резкое падение прибыли.
Указанные проблемы приводят к нехватке инвестиций, замораживанию бюджетов, сокращению штатов и закрытию заводов, а также к предпочтению краткосрочных проектов, дающих быструю отдачу.
Еще один аспект стратегий бережливого производства в условиях резкого экономического спада состоит в том, что большая часть принимаемых решений оказывается лишь мерой противодействия кризису. Однако в долгосрочной перспективе они увеличивают объем потерь в технологической системе, особенно если приходится переносить производство из-за закрытия предприятия или происходит потеря интеллектуальной собственности из-за увольнений.
В итоге некоторые производители начали сомневаться в ценности бережливого производства. Например, в краткосрочных циклах стоимость оптимизации и устранения отходов может превышать достигаемую экономию, поэтому данный поход требует пересмотра.
С этим обстоятельством связан и вопрос обоснованности применения определенных процессов. Например, стоит ли использовать в современных производственных условиях процессы, разработанные многие годы назад? Грег Филдс (Greg Fields), президент консалтинговой фирмы Bridgewright Management Consultants, считает, что никакое непрерывное улучшение не приведет компанию к успеху, если приходится заниматься переделкой систем, создававшихся и предназначавшихся для работы в совершенно других условиях. Поэтому необходимо рассматривать новые методы, отвечающие современному состоянию экономики.
На процессы бережливого производства налагается ряд ограничений, однако вместе с принципами цифрового производства они не только сохраняют актуальность, но и обеспечивают более глубокую оптимизацию всего процесса управления жизненным циклом изделия.
Бережливое производство может дать массу преимуществ, в том числе увеличение объемов выпуска продукции и эффективности, сокращение переделок, рост общей производительности и качества изделий, производительности труда и энтузиазма персонала. Оно может сократить потери при транспортировке, инвентаризации, перепроизводстве и браке, а также поможет избежать ненужных перемещений оборудования или персонала, ожидания следующих этапов производства.
При внедрении инициатив бережливости основное внимание уделяется производственному процессу, однако и в других сферах существуют препятствия в достижении результатов, которые обещает данный подход. Одна из них — обучение, но данный вопрос может решить только сама организация. Кроме того, можно отметить резкий рост расходов при перемещении или замене оборудования.
Tecnomatix— решение для автоматизированной подготовки производства, позволяющее предприятиям быстро находить наилучшие стратегии повышения производительности и снижения себестоимости продукции
Процессы бережливого производства основываются на непрерывном улучшении. Это требует наличия соответствующих механизмов, которые фиксируют производственные знания для их передачи на этап разработки, что и реализует стратегию непрерывного улучшения.
В результате все усилия концентрируются на отходах и потерях в существующем производстве. Традиционные стратегии бережливого производства относятся к оптимизации существующих технологических систем, поэтому многие компании не считают, что бережливое производство тесно связано с принципами цифрового производства, и упускают массу интересных возможностей. Например, процессы бережливого производства обычно предполагают изготовление реальных опытных образцов и макетов, которые, в лучшем случае, подвергаются лишь постепенному анализу функциональности. Иными словами, полностью оценить последствия сложных изменений в технологической системе крайне сложно. Однако при использовании совместно с технологиями цифрового производства потребность в реальных опытных образцах сокращается благодаря наличию единой платформы разработки.
Цифровое производство — это способ предоставить инженерам компании средства для планирования, разработки, численного моделирования и передачи технологических процессов, реализованные в виде комплекта программ для поддержки конструкторско-технологической подготовки производства.
Данная технология представляет собой интегрированную компьютерную систему, включающую средства численного моделирования, 3D-визуализации, анализа и совместной работы, предназначенные для одновременной разработки изделий и технологических процессов их изготовления.
Указанные средства позволяют создавать цифровые модели изделий и виртуальных заводов для оптимизации технологических процессов до того, как средства будут вложены в реальное производство. Среда проектирования обеспечивает создание подробных технологических инструкций и управляющих программ для автоматизированного оборудования, а также оценку общей производительности и численное моделирование материальных потоков. Все эти процессы могут выполняться параллельно с конструированием изделия, что сокращает сроки запуска производства, повышает качество и снижает себестоимость.
Благодаря расширению совместной работы данные технологии помогают достичь лучших результатов при внедрении стратегий бережливого производства в существующую технологическую среду на всех этапах процесса разработки.
Технологии цифрового производства позволяют уже в ходе планирования просчитывать и сокращать расходы, использовать ранее накопленный опыт и оптимизировать стоимость материалов.
На этапе контроля проектных решений инструменты цифрового производства позволяют визуализировать потоки изделий, провести балансировку загрузки оборудования, построить графические схемы процессов и проанализировать основное и вспомогательное время, тем самым сокращая число изменений, вносимых на поздних этапах, и устраняя потребность в реальных опытных образцах.
В производстве можно достичь повышения прибыльности благодаря сокращению отходов, оптимизации систем, повышению безопасности и производительности труда, внедрению передового опыта и уменьшению перемещений материалов.
В цифровом производстве предусмотрены средства и методики для поддержки принципов бережливого производства путем прогнозирования и анализа потребностей и эффективности настройки производственных линий. Применяя данные средства в условиях совместной работы, инженеры-технологи могут выявлять узкие места и неэффективные процессы, а также разрабатывать корректирующее воздействие, устраняя тем самым отходы и потери и активно реализуя принципы бережливого производства.
Бережливое производство — это философия, дающая проверенные на практике преимущества для бизнеса. Компании, реализующие инициативы в области бережливого производства, теперь получили возможность повысить производительность работы даже в условиях роста себестоимости и сложности изделий. В частности, поддержка бережливого производства означает реализацию данных концепций на ранних этапах жизненного цикла, что лучше всего сделать при помощи технологий цифрового производства. Это позволяет разрабатывать и внедрять оптимальные технологические процессы и выполнять их численное моделированием для контроля конструкторских и технологических проектных решений. В итоге таким компаниям удается гармонизировать технологические требования с конструкцией самого изделия, что повышает эффективность производства и устраняет необходимость внесения изменений в готовые проекты по соображениям технологичности.
Наличие сквозного решения, которое объединяет принципы бережливого и цифрового производства, обеспечивает полную прослеживаемость всех этапов подготовки производства. Такой подход объединяет работу всех сотрудников предприятия — от инженеров, изготавливающих макеты, и специалистов, занимающихся «начинкой» изделий, до отдела закупок и даже до рабочих в цехах.
Термин
«бережливое производство» может
ошибочно навести на мысль, что речь
идет о сугубо производственных вопросах,
в лучшем случае, об одном из подходов
к парадигме производственной стратегии
компании. Однако, такой вывод далек
от реалий.
Идеи и практика бережливого производства
( Lean production
), начинают все глубже
проникать в российскую деловую жизнь.
Об этом свидетельствует не только активность
на издательском фронте (за последний
год переведено и издано несколько серьезных
трудов по данной проблематике) и рост
популярности соответствующих
тренингов и семинаров
, но также и реальные
проекты российских компаний по созданию
экспериментальных производственных
участков, построенных по канонам бережливого
производства.
Сам
термин «бережливое производство»
может ошибочно навести на мысль,
что речь идет о сугубо производственных
вопросах, в лучшем случае, об одном
из подходов к парадигме производственной
стратегии компании. Однако, такой
вывод далек от реалий: Бережливое
производство - это достаточно стройная
и относительно полная философия
организации и ведения бизнеса,
которая затрагивает, лучше сказать,
вбирает в себя практически все
аспекты деятельности компании, включая
стратегическое развитие
и управление маркетингом.
В
рамках парадигмы бережливого мышления
значительный акцент делается на организационном
развитии компании, человеческом факторе,
развитии персонала, управлении изменениями,
развитии организационной культуры
и ряде других вопросов, непосредственно
выходящих на уровень стратегических
решений и попадающих в сферу
ответственности топ-менеджеров компании.
Целью
данной работы является раскрытие сущности
концепции бережливого производства,
а также анализ возможностей внедрения
и функционирования бережливого
производства на предприятиях России.
ГЛАВА I. ОСНОВНЫЕ АСПЕКТЫ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА
§
1.1 История возникновения
бережливого производства
Отцом
бережливого производства считается
Тайити Оно, начавший работу в Toyota Motor Corporation
в 1943 году, интегрируя лучший мировой опыт.
В середине 1950-х годов он начал выстраивать
особую систему организации производства,
названную Производственная система Toyota
или Toyota Production System (TPS). Система Toyota стала
известна в западной интерпретации как
Lean production, Lean manufacturing, Lean. Значительный
вклад в развитие теории бережливого производства
внёс соратник и помощник Тайити Оно -
Сигео Синго, создавший в числе прочего
метод SMED. Производственной системы Тойоты
и бережливого производства Тайити Т.Оно
начал первые опыты оптимизации производства
ещё в 1950-х годах. В те послевоенные времена
Япония лежала в руинах и стране нужны
были новые автомобили. Но проблема была
в том, что спрос был не настолько велик,
чтобы оправдать закупку мощной производственной
линии, на манер Ford. Нужно было много разных
видов автомобилей (легковые, мало - и среднетоннажные
грузовики и пр.), но спрос на конкретный
вид машины был невелик. Японцам пришлось
учиться эффективно работать, создавая
множество разных моделей в условиях невысокого
спроса на каждую модель. Такую задачу
до них не решал никто, так как эффективность
понималась исключительно в терминах
массового производства. Собственно, отсюда
и родился термин lean, который придумал
Джон Крафчик, один из американских консультантов.
Ведь как ещё назвать систему, способную
эффективно производить множество видов
продукции при низких удельных затратах?
Идеи бережливого производства были высказаны
ещё Генри Фордом, но они не были восприняты
бизнесом, поскольку значительно опережали
время. Крупнейшие мировые компании успешно
используют опыт Toyota: Alcoa, Boeing, United Technologies
(США), Porsche (Германия), Инструм-рэнд (Россия)
и многие другие. Первым распространителем
философии Кайдзен во всем мире стал Масааки
Имаи. Его первая книга «Kaizen: The Key to Japan’s
Competitive Success» издана в 1986 году и переведена
на 20 языков.
Сначала
концепцию бережливого производства
применяли в отраслях с дискретным
производством, прежде всего в автомобилестроении.
Затем концепция была адаптирована
к условиям непрерывного производства,
а потом в торговле, сфере услуг,
коммунальном хозяйстве, здравоохранении,
вооружённых силах и государственном
секторе.
Постепенно
бережливое производство вышло за рамки
предприятия. Теперь при помощи бережливого
производства оптимизируют сферу услуг
и процесс общения потребителя
и поставщика, процесс доставки и
обслуживания продукции. Способствует
распространению идей Лин регулярные
международные и региональные конференции,
многие из которых проводятся по инициативе
Lean Enterprise Institute (США) и Lean Enterprise Academy (Англия).
Во многих странах распространению бережливого
производства оказывается государственная
поддержка. В период высочайшей конкуренции
и обостряющегося кризиса, у предприятий
всего мира нет другого пути, чем, используя
лучшие мировые технологии менеджмента,
создавать продукты и услуги, максимально
удовлетворяющие клиентов по качеству
и цене.
Одной
из крупнейших площадок по обмену передовым
опытом бережливого производства являются
Российские Лин Форумы (c 2011 года - Российские
форумы), которые проходят ежегодно, начиная
с 2006 года.
По
данным исследования Института комплексных
стратегических исследований (ИКСИ) о
распространении бережливого производства
в России в марте-апреле 2006 года из
735 опрошенных российских промышленных
предприятий 32 % использовали японский
опыт. В марте-апреле 2008 года был
проведён повторный опрос, результаты
которого были озвучены в докладе
Веры Кононовой «Применение Lean Manufacturing
на промышленных предприятиях России
в 2006-2008 гг.» на III Российском Лин-форуме
«Бережливая Россия». Предприятия, которые
первыми начали применять методы бережливого
производства: Горьковский автомобильный
завод (Группа «ГАЗ»), РУСАЛ, ЕвразХолдинг,
Еврохим, ВСМПО-АВИСМА, ОАО «КУМЗ», Челябинский
кузнечно-прессовый завод (ОАО «ЧКПЗ»),
ОАО «Соллерс» («УАЗ», «ЗМЗ»), КАМАЗ, НефАЗ,
Сбербанк России ОАО и др. Настоящим прорывом
стала целевая программа внедрения Lean,
принятая правительством Татарстана.
Японский опыт управления вызвал интерес
в мире в 1960-е годы, что связано с поразительными
и неожиданными для многих успехами этой
страны в экспорте продукции обрабатывающей
промышленности. Специфической особенностью
успехов Страны восходящего солнца стал
стремительный рост качества товаров,
что специалисты связали с особенностями
менеджмента. Японские методы управления
начали изучать и копировать фирмы других
государств.
Сначала
концепцию бережливого производства
применяли в отраслях с дискретным
производством, прежде всего в автомобилестроении.
Затем концепцию адаптировали к
условиям непрерывного производства,
а потом и для торговли, сферы
услуг, коммунального хозяйства, здравоохранения,
государственного управления и даже
вооруженных сил.
В
последние годы в России, как и в
странах бывшего Советского Союза, существенно
возрос интерес к вопросам менеджмента,
управления предприятиями, преобразованиям
организационных структур компаний. К
сожалению, этот интерес проявился лишь
в последнее время. В мировой практике
за последнее время было создано множество
новых концепций и методов менеджмента:
реинжиниринг бизнес-процессов (BPR), Всеобщее
Управление Качеством (TQM), сбалансированная
система показателей (BSC), статистическое
управление процессами (SPC), коучинг, модели
международных стандартов ИСО 9000, ИСО
14000, ХАССП, «Пять S», «Шесть сигм» и многое
другое. К сожалению, страны постсоветского
пространства не имеют своих разработок
в этой отрасли. Нет традиций, школ, опыта
предшественников, нет налаженных систем
менеджмента. Поэтому российским управленцам
предстоит многое освоить из зарубежных
методик, чтобы выжить и сохранить конкурентоспособность.
Концепция
«Бережливое Производство и Мышление»
(Lean Thinking and Manufacturing) занимает одно из наиболее
видных мест среди современных предложений
по менеджменту. Однако культура нашей
страны в целом очень далека от понятия
«бережливость». Об этом может свидетельствовать
то, что у нас стружка хранится в цехах,
а заготовки металла – на открытом воздухе;
заборы строятся из натурального дерева,
а мебель – из опилок; один цех находится
в нескольких километрах от другого. Честно
говоря, найти разумное объяснение этому
невозможно. Конкурентное преимущество
российских предприятий может быть обеспечено
только высоким качеством и низкими издержками.
Поэтому
сегодня нужно пересмотреть всю
организацию производства с тем,
чтобы исключить все виды потерь.
При этом еще раз хочется подчеркнуть
необходимость интегрированного подхода,
включающего качество и концепцию,
методы и инструменты бережливого производства.
Исходя из проблематики функционирования
российских предприятий, специалисты
в области менеджмента качества считают,
что освоение концепции бережливого производства
и применение ее методов является чрезвычайно
важным фактором для улучшения деятельности
всех звеньев производственной системы.
§ 1.2
Основные принципы и
инструменты бережливого
производства
Отправная
точка бережливого производства
- ценность для потребителя. С
точки зрения конечного потребителя,
продукт (услуга) приобретает действительную
ценность только в то время, когда
происходит непосредственная обработка,
изготовление тех элементов. Cердцем
бережливого производства является процесс
устранения потерь, которые по-японски
называются странным для российского
слуха словом «му?да». Му?да - это одно
из японских слов, которое означает потери,
отходы, то есть любую деятельность, которая
потребляет ресурсы, но не создает ценности.
Например, потребителю совершенно не нужно
чтобы готовый продукт или его детали
лежали на складе. Тем не менее, в традиционной
системе управления складские издержки,
а также все расходы, связанные с переделками,
браком, и другие косвенные издержки перекладываются
на потребителя.
В
соответствии с концепцией бережливого
производства всю деятельность предприятия
можно классифицировать так: операции
и процессы, добавляющие ценность
для потребителя, и операции и
процессы, не добавляющие ценности
для потребителя. Следовательно, всё,
что не добавляет ценности для
потребителя, с точки зрения бережливого
производства, классифицируется как
потери, и должно быть устранено.
Джим Вумек
и
Дэниел Джонс
в книге «Бережливое
производство: Как избавиться от потерь
и добиться процветания вашей компании»
излагают суть бережливого производства
в виде пяти принципов:
ГЛАВА II. ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА «В ЖИЗНЬ» НА КОНКРЕТНОМ ПРИМЕРЕ
§ 2.1 Плюсы и минусы бережливого производства
Бережливое
мышление дает надежду на достижение
совершенства в долгосрочной перспективе,
но большинство из нас живут и
работают в более краткосрочных категориях.
А что может дать нам бережливое производство
прямо сейчас?
На
основании наблюдений за организациями
по всему миру выработали простое и действенное
правило. Преобразование классического
массового производства в бережливое
позволяет удвоить производительность
труда во всей системе, на 90% сократить
время выпуска и уровень запасов. Наполовину
уменьшается уровень брака, попадающего
к потребителю, а также число производственных
дефектов и несчастных случаев на работе.
Время вывода нового товара на рынок сокращается
вдвое. Капитальные затраты при этом невелики,
а иногда (в случае распродажи ненужных
активов) и вовсе отсутствуют.
Такой
поразительный эффект возникает
из-за радикальных улучшений (кайкаку
)
потока создания ценности. Дальше вступают
в действие процессы непрерывных улучшений
(кайдзен
), которые двигают фирму к
совершенству уже постепенно. Такие улучшения
могут в течение двух или трех лет опять
в два раза увеличить производительность,
еще в два раза сократить запасы, уровень
ошибок и время производственного цикла.
Комбинируя кайкаку
и кайдзен
, можно продолжать улучшения
бесконечно.
Бережливое
производство - это не просто средство
против муда
в абстрактном смысле
слова. Это средство борьбы с длительным
экономическим застоем, охватившим Европу,
Японию и Северную Америку. Традиционно
люди пытаются добиться экономического
роста с помощью новых технологий и интенсивного
обучения. По логике, сокращение стоимости
информации вкупе с обучением современным
методам управления должно давать неплохой
прирост производительности. Неоспоримое
преимущество бережливого производства
- прозрачность
и т.д.................
