1. Организация рабочего места – это управление рабочим местом с целью оптимизации деятельности. Кайдзен уделяет этому большое внимание. В японском варианте этот процесс обозначают термином «gemba» . Для правильной организации рабочего места применяются соответствующие инструменты управления, которые получили название 5S методология . Сам термин 5S происходит от первых букв японских слов.
В состав действий по методологии 5S входят:
Seiri – необходимо отсортировать то, что не требуется в работе. Для выделения ненужных элементов может применяться специальная маркировка. Если элементы, выделенные маркировкой, не востребованы ни кем при выполнении работы, то они удаляются с рабочего места.
Seiton – необходимо привести в порядок все, что требуется в работе. Эти элементы должны быть в поле зрения. Инструменты и приспособления должны располагаться в тех местах, где их легко обнаружить.
Seiso – рабочее место и все оборудование должно быть чистым. После окончания рабочего дня рабочее место должно быть убрано, а все инструменты и оборудование размещены на своих местах.
Seiketsu – стандартизация первых трех шагов. Эти действия должны стать обычной практикой работы. Когда сотрудники организации увидят улучшения от правильной организации рабочего места необходимо провести с ними тренинг по выполнению этих действий.
Shitsuke – поддержание установившейся практики управления рабочим местом. Необходимо создать систему наблюдения и мониторинга за содержанием организованных и стандартизированных рабочих мест.
2. Устранение неоправданных потерь – это процесс поиска и устранения действий в процессах, которые не добавляют ценности. В японском варианте этот процесс называется – «muda» . Большинство работ представляют собой последовательность действий, которые преобразуют исходный материал в конечный готовый продукт. Часть этих действий добавляет ценность продукту, а часть нет. Та часть, которая не добавляет ценности является потерями и должна быть устранена.
В системе кайдзен рассматриваются семь видов потерь или семь «muda» :
Движения – непродуктивные и лишние движения увеличивают время выполнения операций и их сложность.
Ожидание – излишнее время ожидания исполнения операций приводит к увеличению цикла производства.
Технология – неправильно организованная технология процессов приводит к несогласованности действий.
Транспортировка – большие расстояния, перемещение с места на место, подъем и опускание в процессе производства увеличивают непроизводственные затраты.
Дефекты – на исправление дефектов уходят затраты материалов и труда.
Запасы – излишние запасы материалов добавляют стоимость к продукции, но не дают ценность.
Перепроизводство – продукции произведено больше, чем предусмотрено планом.
3. Стандартизация – это процесс стандартизации работы. Стандартизация создает основу для стабильной работы, однако стандарты должны быть изменены при изменении как внешнего, так и внутреннего окружения. В системе кайдзен процесс стандартизации не завершается никогда. Стандарты постоянно совершенствуются. Совершенствование стандартов выполняется по циклу PDCA.
Применение системы кайдзен осуществляется за счет создания и постоянной работы так называемых кайдзен – команд . По задачам, которые они решают, можно выделить 5 основных видов команд:
Постоянные команды – эти команды работают каждый день. В состав команд входят специалисты (рабочие, служащие) выполняющие работы на местах.
Команды по решению возникших проблем – формируются для поиска решений конкретной проблемы в работе. В состав команды входят участники из нескольких постоянных команд. Общее количество участников такой команды составляет, как правило, от шести до восьми человек. После выработки решения, команда расформировывается.
В современном бизнесе будущее компаний зависит от активного стремления к долгосрочным перспективам и достижению слаженных и умелых действий каждого сотрудника компании. По нашему мнению, японская стратегия кайдзен , основанная на непрерывном совершенствовании всех процессов в компании, — это ключ к успеху!
Постоянное совершенствование процессов и операций в стиле кайдзен имеет пошаговый характер и основывается на движении к полному устранению потерь, не добавляющих реальную ценность для потребителя. Например, в производственных процессах к потерям относят: перепроизводство, потери времени из-за ожидания, ненужная транспортировка и перемещение, лишняя обработка и избыток запасов, выпуск дефектной продукции. Такие потери не так просто увидеть, и действительно трудно полностью от них избавиться.
Кайдзен концентрирует внимание именно на постепенном улучшении процессов, но это не означает улучшение ради улучшений. Результат важен, но процесс его достижения значит ничуть не меньше.
На практике это обеспечивается пошаговым выполнением цикла Деминга PDCA: Планируй > Делай > Проверяй > Воздействуй >
В повседневную работу по постоянному, непрерывному совершенствованию вовлекается весь персонал компании от рабочих до менеджеров, и что крайне необходимо – эффективное вовлечение сотрудников производится путём изменения собственных установок высшего руководства и только через полное принятие философии кайдзен.
Когда спросили, каковы минимальные условия для внедрения кайдзен, он ответил:
«Во-первых, приверженность высшего руководства.
Во-вторых, приверженность высшего руководства.
И в-третьих, приверженность высшего руководства…»
Кайдзен начинается с проблемы, или точнее, с признания, что она существует . Если проблема не выявлена, значит, нет нужды в совершенствовании. В этом отличие кайдзен от традиционного менеджмента по американской и европейской модели, а именно — решение всех проблемных ситуаций непосредственно в месте их возникновения, то есть там, где продукту (услуге) добавляется потребительская ценность.
В Японии эта методика получила название «генти генбуцу », что интерпретируется как «пойти на место и увидеть реальную ситуацию, чтобы понять её ». В буквальном переводе «генти» означает фактическое местоположение, а «генбуцу» – реальные материалы или изделия. Ещё более популярным стал термин «гемба », который означает «реальное место » и используется в том же значении, что и «генти генбуцу». Первым шагом решения проблемы является понимание того, что необходимо быть в гемба. Это характерный тип поведения для тех, кто практикует кайдзен — они ничего не принимают на веру и ничего не считают само собой разумеющимся; они знают, о чём говорят, поскольку видели всё своими глазами.
Например, (эталон применения Lean и кайдзен) для выявления первопричин проблем в гембе широко используется подход «5 Почему », смысл которого заключается в вопросе «почему», который последовательно пять раз задаётся на получаемые ответы. Пять раз задав простой вопрос «Почему?» и каждый раз ответив на него, мы можем добраться до сути проблемы, которая часто прячется за более очевидными, лежащими на поверхности причинами. Если в случае возникновения какой-либо проблемной ситуации поиск её первопричины оказался поверхностным, если первопричину проблемы недостаточно упорно ищут, предпринятые меры могут оказаться тщетными. Вот почему необходимо постоянно повторять вопрос «Почему?». В этом заключается научная основа Кайдзен и системы Тойоты. Кайдзен объясняет, что факты, полученные в гембе, всегда важнее статистических данных о состоянии процесса.
Сотрудники японских компаний, практикующих кайдзен, реализуют десятки предложений по улучшениям в год, что значительно выше аналогичного показателя в крупных компаниях других развитых стран. Такой подход к работе автоматически повышает эффективность труда, и является инструментом саморазвития сотрудников. Это верный путь к созданию культуры самообучающейся организации!
Менеджеры, размышляя об улучшениях в стиле кайдзен , как правило, опасаются дефицита времени, ведь времени катастрофически не хватает даже в обычном режиме работы. Но львиная доля работы руководителя сводится к разрешению уже возникших проблем, т.е «тушению пожаров». И умение «тушить пожары» на предприятии часто ценится гораздо выше, чем предотвращение этих «пожаров». А цель кайдзен — это , процесс, который гарантированно даёт правильный результат!
Сегодня традиционный менеджмент по-прежнему ориентирован на кардинальные преобразования и инновации для достижения технологических прорывов, например, новое оборудование или информационные (компьютерные) системы. Это существенные изменения для компаний, где и сосредоточено основное внимание руководителей. С таких позиций обычно кайдзен рассматривается как дополнение к преобразованиям для увеличения эффекта. Но на самом деле, эффект от постоянных усовершенствований в сумме сравним с внедрением инноваций, а затраты – меньше во много раз . Правильный подход к практической реализации и приверженность кайдзен доказывает, почему японские компании не останавливаются в своём стремлении к росту и развитию, и на наш взгляд, может позволить любому отечественному предприятию получить устойчивые результаты в повышении эффективности бизнеса и, главное, не останавливаться на достигнутом уровне…
Масааки Имаи представлял кайдзен как стратегию-зонтик, объединяющую многие и многие известные методы оптимизации производства и повышения эффективности.
Важно понять, что кайдзен – не модная штучка на полгода, не просто набор малых разрозненных действий, применяемых без цели. Кайдзен – это долгосрочная стратегия, которая включает постоянные улучшения каждого сотрудника, независимо от его функций и должности.
Был принят в качестве обозначения одной из ключевых концепций менеджмента. В 1993 году он вошел в новое издание New Shorter Oxford English Dictionary , который определяет кайдзен как непрерывное совершенствование методов работы, личной эффективности и т.д., то есть как философию бизнеса. Таким образом, термин наконец получил признание в английском языке. Читателям, не имеющим представления о стратегии кайдзен , стоит начать с ее краткого описания. Для тех, кто уже знаком с этим понятием, данная глава послужит в качестве обзорной.
В японском языке слово «кайдзен» означает «непрерывное совершенствование». Исходя из этой стратегии, в процесс совершенствования вовлекаются все — от менеджеров до рабочих, причем ее реализация требует относительно небольших материальных затрат. Философия кайдзен предполагает, что наша жизнь в целом (трудовая, общественная и частная) должна быть ориентирована на постоянное улучшение. Эта мысль настолько естественна и очевидна для многих японцев, что они следуют ей, совершенно не задумываясь! По моему мнению, она в большой степени обусловливает конкурентный успех Японии.
Хотя усовершенствования в кайдзен невелики и постепенны, через некоторое время их внедрение дает поразительные результаты. Кайдзен объясняет, почему японские компании не останавливаются в своем развитии. Западный менеджмент, между тем, привержен инновациям — масштабным изменениям для достижения технологических прорывов, новейшим концепциям менеджмента или производственным технологиям. Инновация предполагает кардинальное изменение, на котором сосредоточено основное внимание. Кайдзен же — процесс нередко прозаичный и не бросающийся в глаза. Однако инновация подобна одиночному выстрелу, и ее результаты часто неоднозначны, в то время как процесс кайдзен , основанный на здравом смысле и малых затратах, обеспечивает неуклонный прогресс, который оправдывает себя в долгосрочной перспективе. Кайдзен — это еще и подход, характеризующийся малым риском. Менеджеры, не испытывая больших потерь, всегда могут вернуться к прежним способам работы. Большинство «подлинно японских» методов менеджмента, например «всеобщий контроль качества» или «контроль качества в масштабе всей компании», «кружки качества» и сам стиль трудовых отношений, можно описать одним словом — кайдзен . Его использование вместо таких модных словечек, как «производительность», «всеобщий контроль качества», «нуль дефектов» (zero defects , ZD), «точно вовремя» и «система подачи предложений», позволяет получить более четкую картину того, что происходит в японской промышленности. Кайдзен — стратегия-«зонтик» для всех этих методов, которые, сразу хочу добавить, не обязательно ограничены рамками японского стиля управления. Наоборот, их скорее стоит рассматривать в качестве важных принципов, которые должны применяться менеджерами во всем мире. Правильные подходы и продуманное использование соответствующих процессов позволяют любой компании, где бы она ни находилась, извлечь выгоду из кайдзен .
МЕНЕДЖМЕНТ ДОЛЖЕН ИСПОЛЬЗОВАТЬ СЛЕДУЮЩИЕ ОСНОВНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ КОНЦЕПЦИИ, ЧТОБЫ РЕАЛИЗОВАТЬ СТРАТЕГИЮ КАЙДЗЕН:
Прежде всего, высшему руководству следует довести до общего сведения продуманное и очень ясное заявление о политике. Затем ему надо установить график внедрения стратегии и возглавить процесс, применяя процедуры кайдзен на своем уровне.
КАЙДЗЕН И МЕНЕДЖМЕНТ
В контексте кайдзен у менеджмента есть две главных функции: поддержание и совершенствование (См. рис. 1-1). Поддержание — это действия, направленные на обеспечение имеющихся технологических, организационных и операционных стандартов, и поддержку таких стандартов за счет обучения и дисциплины. В рамках функции поддержания менеджмент исполняет свои задачи таким образом, чтобы каждый мог следовать требованиям стандартных рабочих процедур (standard operating procedure, SOP) . Совершенствование же — это все, что направлено на улучшение существующих стандартов. Японское представление о менеджменте, таким образом, сводится к одному предписанию: поддерживайте и улучшайте стандарты.
Как показано на рис. 1-2, совершенствование может классифицироваться как кайдзен или как «инновация».
Рис. 1-1.
Рис. 1-2.
Кайдзен — это небольшие усовершенствования в результате постоянных усилий. Инновация предполагает резкое улучшение в результате значительных вложений средств в новые технологии или оборудование. (Если для вас деньги — ключевой фактор, учтите: инновации обходятся дороже.) В силу своего пристрастия к инновациям западные менеджеры упускают долгосрочные выгоды кайдзен . Эта стратегия делает упор на человеческие усилия, мораль, коммуникацию, обучение, командную работу, вовлечение и самодисциплину — здравый и недорогой подход к совершенствованию.
ПРОЦЕСС, А НЕ РЕЗУЛЬТАТ
Кайдзен ставит во главу угла мышление, ориентированное на процесс, поскольку для того, чтобы улучшить результаты, надо улучшать процессы. Сбой в достижении запланированных результатов указывает на сбой в процессе. Менеджмент должен идентифицировать и исправлять такие процессные ошибки. Кайдзен сосредотачивается на человеческих усилиях, что резко контрастирует с принятым на Западе образом мышления, ориентированным на результат.
Ориентированный на процесс подход следует также использовать при внедрении различных инструментов кайдзен : цикла «планируй-делай-проверяй-воздействуй» (PDCA) ; цикла «стандартизуй-делай-проверяй-воздействуй», «всеобщий менеджмент на основе качества» (TQM) ; «точно вовремя», «всеобщий уход за оборудованием» (TPM) . Инструменты кайдзен не дали результата во многих компаниях просто потому, что те игнорировали процесс. Самый критичный элемент в процессе кайдзен — приверженность и вовлеченность высшего руководства. Чтобы обеспечить успех, это отношение надо продемонстрировать сразу и последовательно выполнять.
СЛЕДУЙ ЦИКЛАМ PDCA/SDCA
Первое, что нужно сделать в процессе кайдзен , это ввести цикл «планируй-делай-проверяй-воздействуй» (PDCA) в качестве механизма, который обеспечивает непрерывность кайдзен в достижении политики поддержания и совершенствования стандартов. Это — один из самых важных моментов процесса (см. рис. 1-3).
Планируй предполагает, что должны быть установлены цели для совершенствования (так как кайдзен — стиль жизни, то всегда должна быть цель совершенствования в любой сфере) и намечены планы действий для их достижения. Делай относится к реализации плана. Проверяй относится к определению того, оставило ли внедрение след и привело ли к запланированному улучшению. Воздействуй относится к построению и стандартизации новых процедур, призванных предотвратить повторение первоначальной проблемы или установить цели для новых улучшений. Цикл PDCA постоянно возобновляется: как только происходит улучшение, результат процесса превращается в объект дальнейшего совершенствования. Внедрение PDCA означает: «никогда не удовлетворяться существующим положением вещей». Поскольку люди предпочитают сохранять статус-кво и зачастую уклоняются от инициирования улучшений, менеджмент должен подталкивать их, постоянно устанавливая стимулирующие цели.
Любой новый рабочий процесс сначала нестабилен. Перед тем как начать применение PDCA , каждый текущий процесс надо стабилизировать с помощью цикла «стандартизуй-делай-проверяй-воздействуй» (SDCA) . (См. рис. 1-4.)
Рис. 1-3.
Рис. 1-4.
Всякий раз, когда в текущем процессе появляются отклонения, надо задать следующие вопросы: «Это случилось потому, что у нас не было стандарта? Это случилось потому, что мы не следовали стандарту? Это случилось потому, что стандарт не был адекватным?» Только после того, как стандарт установлен, а его требования выполняются, стоит, стабилизируя текущий процесс, перейти к использованию PDCA .
SDCA стандартизирует и стабилизирует текущие процессы, в то время как PDCA улучшает их. SDCA относится к поддержанию, а PDCA — к совершенствованию, а вместе они становятся двумя главными задачами менеджмента.
КАЧЕСТВО — ПРЕЖДЕ ВСЕГО
Среди первоочередных целей (качество, затраты, поставка) качеству всегда следует придавать высший приоритет. Независимо от того, насколько привлекательны цена и условия поставки, предлагаемые потребителю, компания не сможет конкурировать, если продукция или услуга будут недостаточно качественными. Кредо «качество — прежде всего» требует приверженности руководства, потому что менеджеры, стремясь удовлетворить требования к поставке или сокращению расходов, часто склонны к компромиссам. При этом они могут принести в жертву не только качество, но и жизнеспособность всего бизнеса.
ГОВОРИ, ИСПОЛЬЗУЯ ДАННЫЕ
Кайдзен — процесс решения проблем. Чтобы они были правильно поняты и решены, их надо выявить, а затем собрать и проанализировать соответствующие данные. Попытка решить проблему без проверенных фактов равносильна тому, чтобы жить догадками и чувствами — т.е. применять не совсем научный или объективный подход. Сбор сведений о текущей ситуации поможет понять, на чем нужно сосредоточиться; это служит отправной точкой для совершенствования. Сбор, проверка и анализ данных для совершенствования — тема, к которой мы еще не раз вернемся в этой книге.
СЛЕДУЮЩИЙ ПРОЦЕСС — ЭТО ПОТРЕБИТЕЛЬ
Любая работа представляет собой цепочку процессов, и каждый из них имеет как своего поставщика, так и потребителя. Материал или порция информации, полученные процессом «А» (поставщик), обрабатываются и улучшаются в процессе «B», а затем посылаются процессу «C». Последующий процесс всегда рассматривается как потребитель предыдущего. Аксиома, согласно которой последующий процесс — потребитель, действует на уровне потребителей двух типов: внутренних (в пределах компании) и внешних (на рынке).
Большинство людей, работающих в организации, имеют дело с внутренними потребителями. Реализация аксиомы должна привести к обязательству: никогда не передавать дефектные детали или неточную информацию в последующий процесс. При условии, что каждый сотрудник следует такому правилу, внешний потребитель на рынке получает высококачественную продукцию или услугу. Реальная система обеспечения качества предполагает, что все в организации привержены этой аксиоме и применяют ее на практике.
Ниже следует описание основных систем, которые нужны для достижения целей кайдзен :
ВСЕОБЩИЙ КОНТРОЛЬ КАЧЕСТВА/ ВСЕОБЩИЙ МЕНЕДЖМЕНТ НА ОСНОВЕ КАЧЕСТВА
Один из принципов японского управления — всеобщий контроль качества (TQC) , применяя который, сначала делали акцент на управлении процессом обеспечения качества. Впоследствии он перерос в систему, охватывающую все аспекты менеджмента, и теперь называется «всеобщим менеджментом на основе качества» (TQM) — термином, используемым во всем мире.
Рассматривая движение TQC/TQM как часть стратегии кайдзен , мы получаем более четкое понимание японского подхода, но японский TQC/TQM не должен рассматриваться исключительно как деятельность, связанная с контролем качества. Движение TQC/TQM было развито как стратегия , призванная помочь менеджменту сделать производство более конкурентоспособным и приносящим прибыль и улучшить все аспекты ведения бизнеса. В аббревиатуре TQC/TQM буква «Q», означающая «качество» , имеет приоритет, но есть также и другие цели, а именно: затраты и поставка.
Буква «T» обозначает «всеобщий» , т.е. предполагает вовлечение каждого работающего в организации — от высшего руководства до менеджеров среднего звена, мастеров и рабочих. Далее она распространяется на поставщиков, дилеров и оптовых торговцев. Буква «T» также относится к лидерству и работе высшего руководства, т.е. к тому, что так существенно для успешного внедрения TQC/TQM .
Буква «C» относится к «контролю» или «управлению процессами» . В TQC/TQM ключевые процессы надо идентифицировать, управлять ими и постоянно их совершенствовать, чтобы улучшить результаты. Роль менеджмента в TQC/TQMзаключается в планировании проверки процесса, а не результата, в улучшении процесса, а не его критики на основе результата.
TQC/TQM в Японии охватывает такие области, как развертывание политики, построение системы обеспечения качества, стандартизацию, обучение и образование, управление затратами и кружки качества.
CИСТЕМА ПРОИЗВОДСТВА «ТОЧНО ВОВРЕМЯ»
Созданная в Toyota Motor Company под руководством Тайити Оґно система производства «точно вовремя» предполагает устранение тех видов деятельности, которые не приносят дохода, и переход к «бережливому производству», достаточно гибкому, чтобы приспособиться к разнообразным требованиям потребителей. Эта система производства опирается на такие концепции, как время такта (время производства одной единицы продукции, а не время цикла), «поток единичных изделий», «вытягивающее производство», дзидока (автономизация), U-образные ячейки (U-shaped cells) и снижение времени переналадки (setup reduction) .
Чтобы внедрить идеальную систему производства «точно вовремя», ряд действий кайдзен надо совершать постоянно, дабы устранить виды деятельности, не добавляющие ценность в гемба. Система производства «точно вовремя» значительно сокращает затраты, позволяет своевременно поставить продукцию и существенно увеличивает прибыль компании.
ВСЕОБЩИЙ УХОД ЗА ОБОРУДОВАНИЕМ (TPM)
Все больше и больше производственных компаний как в Японии, так и за ее пределами сегодня используют на практике «всеобщий уход за оборудованием» (TPM) . В то время как TQM делает упор на улучшение управления и качества в целом, TPM в основном служит улучшению качества оборудования, ориентирован на его максимально эффективное использование благодаря всеобщей системе профилактического обслуживания, охватывающего весь жизненный цикл станков и механизмов.
Так же, как TQM вовлекает в процесс всю компанию, TPM воздействует конкретно на каждого сотрудника предприятия. 5S поддержки чистоты (см. главу 5), другие действия в гемба можно расценивать как прелюдию к TPM . Вместе с тем 5S давали замечательные результаты во многих случаях, даже когда вводились отдельно от всеобщего ухода за оборудованием.
РАЗВЕРТЫВАНИЕ ПОЛИТИКИ
Хотя стратегия кайдзен направлена на совершенствование, ее применение может дать ограниченный эффект, если каждый занят в кайдзен ради кайдзен . Менеджмент должен установить четкие цели для каждого и встать во главе всех действий по совершенствованию, направленных на их достижение. Стратегия кайдзен в действии требует тщательного контроля процесса внедрения.
Прежде всего, высшее руководство должно разработать долгосрочную стратегию с выделением среднесрочных и годовых целей. Топ-менеджеры должны иметь план развертывания стратегии, который следует довести до низших уровней управления, вплоть до цеха. По мере того как стратегия спускается на нижестоящие уровни, в план включаются все более и более конкретные мероприятия и действия. Например, пункт политики «Мы должны уменьшить наши затраты на 10%, чтобы остаться конкурентоспособными» можно довести до рабочих цеха в виде набора действий, таких как увеличение производительности, снижение запасов и брака, а также улучшение компоновки линии.
Без цели стратегия кайдзен похожа на путь в никуда. Она наиболее эффективна, когда каждый работает над достижением цели, которую устанавливает менеджмент.
СИСТЕМА ПОДАЧИ ПРЕДЛОЖЕНИЙ
Система подачи предложений — неотъемлемая часть ориентированной на человека стратегии кайдзен . Она направлена на стимулирование участия всех сотрудников в процессе. Японские менеджеры видят свою первоочередную задачу в том, чтобы побуждать у сотрудников интерес к кайдзен , поощряя их на подачу большого числа предложений, вне зависимости от их значимости. В Японии часто поощряют рабочих к обсуждению с мастерами своих предложений и принятию по ним незамедлительных мер, не дожидаясь официального рассмотрения. Там не ждут большой выгоды от каждого предложения. Главная цель — воспитание мыслящих в духе кайдзен и самодисциплинированных людей. Этот взгляд резко контрастирует с подходами западного менеджмента, которые основываются на экономической выгоде и финансовых стимулах в системах подачи предложений.
РАБОТА НЕБОЛЬШИХ ГРУПП
Стратегия кайдзен предусматривает работу небольших групп, т.е. речь идет о неформальных, добровольных объединениях людей внутри компании, которые формируются для выполнения конкретных задач в цехе. Самый известный вид таких групп — кружки качества, предназначенные для решения не только проблем качества, но и таких вопросов, как затраты, безопасность и производительность. Их можно рассматривать как элемент стратегии кайдзен , ориентированный на коллективную работу. Кружки качества сыграли важную роль в улучшении качества продукции и повышении производительности труда в Японии, однако их роль часто преувеличивается теми иностранными исследователями, которые видят в них самый важный элемент, лежащий в основе создания качественной продукции. На самом деле решающее влияние оказывает менеджмент, который формирует систему обеспечения качества, обучения персонала, разработки и внедрения политики и создает межфункциональные системы качества, затрат и поставки. Успешные действия кружков качества демонстрируют, что менеджмент играет незаметную, но жизненно важную роль в их поддержке.
КОНЕЧНАЯ ЦЕЛЬ СТРАТЕГИИ КАЙДЗЕН
Поскольку главное в кайдзен — совершенствование, нам надо знать, какие аспекты бизнеса больше всего нуждаются в улучшении. Ответ на этот вопрос — качество, затраты и поставка (QCD) . Если в моей предыдущей книге использовался термин «качество, затраты и дисциплина поставки» (quality, cost, and scheduling, QCS) , то теперь вместо QCS обычно применяется QCD .
Когда говорят о качестве, имеют в виду не только готовую продукцию или услуги, но также и процессы, в результате которых создается эта продукция или предоставляются услуги. Затраты относятся к полной стоимости проектирования, производства, продажи и обслуживания продукции или услуги. Поставка означает своевременную доставку требуемого объема продукции или услуг. Когда три условия, определенные термином QCD , выполнены, потребители удовлетворены.
QCD объединяет такие функциональные и структурные направления, как исследования и разработки, технология, производство, продажи и послепродажное обслуживание. Поэтому межфункциональное сотрудничество так же важно, как и взаимодействие с поставщиками и дилерами. Задача высшего руководства — анализировать текущее состояние QCD компании на рынке и устанавливать приоритеты для политики совершенствования качества, затрат и поставки.
В последующих главах этой книги мы привели ряд примеров, которые иллюстрируют, как различные компании (занимающиеся и производством, и обслуживанием) внедряют концепции и системы гемба кайдзен .
Хочу обратить внимание, что основная проблема в принятие подхода Гемба Кайдзен в Росси заключается в преодолении стереотипа мышления, согласно которому менеджмент первичен, а "место где реально создаются продукты и услуги вторично", служит для реализации его целей. Глубокое понимание того, что потребитель основной источник денег, ещё не свойственно многим российским компаниям. А ближе всего к потребителю именно "гемба" те рабочие места в компании, где реально создаются продукты и оказываются услуги. Обслуживание "гемба" - таково основное предназначение менеджмента, которое будет нелегко принять и привыкнуть российским менеджерам.
Многое потребуется переосмыслить. Даже такое, казалось бы, распространенное понятие, как потери, имеет привычный для нас смысл, спрятанный за термином "муда". Наш традиционный взгляд на этот вопрос позволяет существовать такому понятию, как "технологически неизбежные потери". "Муда" как и любое действие, которое добавляет ценность, не может и не должно быть неизбежными, а значит, они должны непрерывно устраняться. Преодолеть сложившуюся терпимость к потерям персонала в масштабах компании - только на первый взгляд простая задача. «Более высокое качество - это более высокие затраты, а значит более высокая цена"- эта точка зрения до сих пор доминирует в сознании менеджеров. Доктор Э. Деминг в своей знаменитой "цепной реакции" и японские компании доказали, что это не так. Можно добиться повышение качества при низких затратах, просто этим надо заниматься.
Управление качеством продукции - это целенаправленный процесс воздействия на объекты управления, осуществляемый при создании и использовании продукции, в целях установления, обеспечения и поддержания необходимого ее уровня качества, удовлетворяющего требованиям потребителей.
Ещё одна не простая для решения проблема связана с ролью стандартов в жизни предприятия. Трудно улучшать, то, что не стандартизировано, - это утверждение лежит в основе "кайдзен". В большинстве российских компаний, как правило, корпоративные стандарты не описывают существующую реальную практику работы. Они чаще разрабатываются как модель "идеальной" деятельности вне зависимости от возможности её осуществления. А разве можно улучшить идеальное? В таких случаях обычной практикой является прямое или косвенное принуждение персонала исполнение "идеальных" стандартов. Поэтому они не изменяются годами или даже десятилетиями, а следствием является ничтожные успехи в вовлечении персонала в процесс непрерывного совершенствования. Для того что бы полностью понять принципы действия японской концепции качества нам необходимо будет рассмотреть и проанализировать основные постулаты и системы, на которых и была выстроена модель Гемба Кайдзен.
Менеджмент должен использовать следующие основные постулаты концепции, чтобы в полной мере реализовать стратегию Кайдзен:
Мы должны четко понимать, что такое менеджмент, его функции в системе Кайдзен. В контексте кайдзен у менеджмента есть две главных функции: поддержание и совершенствование (см. рис.1)
Рис. 1.
Поддержание - это действия, направленные на обеспечение имеющихся технологических, организационных и операционных стандартов, и поддержку таких стандартов за счет обучения и дисциплины. В рамках функции поддержания менеджмент исполняет свои задачи таким образом, чтобы каждый мог следовать требованиям стандартных рабочих процедур (standard operating procedure, SOP). Совершенствование же - это все, что направлено на улучшение существующих стандартов. Японское представление о менеджменте, таким образом, сводится к одному предписанию: поддерживайте и улучшайте стандарты.
Как показано на рис. 2, совершенствование может классифицироваться как кайдзен или как "инновация".
Рис. 2.
Кайдзен - это небольшие усовершенствования в результате постоянных усилий. Инновация предполагает резкое улучшение в результате значительных вложений средств в новые технологии или оборудование. (Если для вас деньги - ключевой фактор, учтите: инновации обходятся дороже.) В силу своего пристрастия к инновациям западные менеджеры упускают долгосрочные выгоды кайдзен. Эта стратегия делает упор на человеческие усилия, мораль, коммуникацию, обучение, командную работу, вовлечение и самодисциплину - здравый и недорогой подход к совершенствованию. Что является принципиальным отличием от Западного подхода к формированию системы качества.
Важным элементом Кайдзен является концентрация управленческих и производственных сил на процесс, а не на результат. Кайдзен ставит во главу угла мышление, ориентированное на процесс, поскольку для того, чтобы улучшить результаты, надо улучшать процессы.
Сбой в достижении запланированных результатов указывает на сбой в процессе. Менеджмент должен идентифицировать и исправлять такие процессные ошибки. Кайдзен сосредотачивается на человеческих усилиях, что резко контрастирует с принятым на Западе образом мышления, ориентированным на результат.
Ориентированный на процесс подход следует также использовать при внедрении различных инструментов кайдзен: цикла "планируй-делай-проверяй-воздействуй" (PDCA); цикла "стандартизуй-делай-проверяй-воздействуй", "всеобщий менеджмент на основе качества" (TQM); "точно вовремя", "всеобщий уход за оборудованием" (TPM).
Инструменты кайдзен не дали результата во многих компаниях просто потому, что те игнорировали процесс.
Самый критичный элемент в процессе кайдзен - приверженность и вовлеченность высшего руководства.
Чтобы обеспечить успех, это отношение надо продемонстрировать сразу и последовательно выполнять.
Первое, что нужно сделать в процессе кайдзен, это ввести цикл планируй-делай-проверяй-воздействуй (PDCA) в качестве механизма, который обеспечивает непрерывность кайдзен в достижении политики поддержания и совершенствования стандартов.
Это - один из самых важных моментов процесса (см. рис. 3).
Рис. 3. Цикл "планируй-делай-проверяй-воздействуй" (PDCA)
Цикл PDCA постоянно возобновляется: как только происходит улучшение, результат процесса превращается в объект дальнейшего совершенствования.
Внедрение PDCA означает: "никогда не удовлетворяться существующим положением вещей". Поскольку люди предпочитают сохранять статус-кво и зачастую уклоняются от инициирования улучшений, менеджмент должен подталкивать их, постоянно устанавливая стимулирующие цели.
Любой новый рабочий процесс сначала нестабилен. Перед тем как начать применение PDCA, каждый текущий процесс надо стабилизировать с помощью цикла "стандартизуй-делай-проверяй-воздействуй" (SDCA), (см. рис. 4.)
Рис. 4. Цикл "стандартизуй-делай-проверяй-воздействуй" (SDCA)
Всякий раз, когда в текущем процессе появляются отклонения, надо задать следующие вопросы
Только после того, как стандарт установлен, а его требования выполняются, стоит, стабилизируя текущий процесс, перейти к использованию PDCA.
SDCA стандартизирует и стабилизирует текущие процессы, в то время как PDCA улучшает их. SDCA относится к поддержанию, а PDCA - к совершенствованию, а вместе они становятся двумя главными задачами менеджмента.
Среди первоочередных целей (качество, затраты, поставка) в трактовке японской концепции качеству всегда следует придавать высший приоритет. Независимо от того, насколько привлекательны цена и условия поставки, предлагаемые потребителю, компания не сможет конкурировать, если продукция или услуга будут недостаточно качественными. Кредо "качество - прежде всего" требует приверженности руководства, потому что менеджеры, стремясь удовлетворить требования к поставке или сокращению расходов, часто склонны к компромиссам. При этом они могут принести в жертву не только качество, но и жизнеспособность всего бизнеса.
Кайдзен - процесс решения проблем. Чтобы они были правильно поняты и решены, их надо выявить, а затем собрать и проанализировать соответствующие данные. Попытка решить проблему без проверенных фактов равносильна тому, чтобы жить догадками и чувствами - т.е. применять не совсем научный или объективный подход. Сбор сведений о текущей ситуации поможет понять, на чем нужно сосредоточиться; это служит отправной точкой для совершенствования. Поэтому говори, используя данные!
Любая работа представляет собой цепочку процессов, и каждый из них имеет как своего поставщика, так и потребителя. Материал или порция информации, полученные процессом "А" (поставщик), обрабатываются и улучшаются в процессе "B", а затем посылаются процессу "C". Последующий процесс всегда рассматривается как потребитель предыдущего. Аксиома, согласно которой последующий процесс - потребитель, действует на уровне потребителей двух типов: внутренних (в пределах компании) и внешних (на рынке).
Большинство людей, работающих в организации, имеют дело с внутренними потребителями. Реализация аксиомы должна привести к обязательству: никогда не передавать дефектные детали или неточную информацию в последующий процесс. При условии, что каждый сотрудник следует такому правилу, внешний потребитель на рынке получает высококачественную продукцию или услугу. Реальная система обеспечения качества предполагает, что все в организации привержены этой аксиоме и применяют ее на практике.
В 1960 годы японским предприятиям, наиболее активно занятым вопросами качества и совершенствования производства, стало очевидно, что вопросы качества, логистики и стоимости нельзя отделить друг от друга, и они обладают общим свойством – «изменчивость».
Изменчивость обусловлена так называемым феноменом «пробела ценности», создаваемого процессом. Дело в том, что когда выходы одного процесса являются входом в другой процесс, а выход предыдущего процесса не обеспечивает ожидаемую ценность, то последующий процесс либо будет выдавать на своем выходе еще более низкую ценность, либо компенсировать заниженную ценность, но в этом случае увеличиваются затраты и стоимость. В результате при продвижении продукта от процесса к процессу, наблюдается эффект увеличения «пробела ценности» за счет изменения (дисперсии) ценности в последующих процессах, которые вынуждены восполнять возникший пробел.
По мере движения «пробела качества» по цепочке ценности, он искажает результаты всех последующих процессов. Эта дисперсия ценности получила название «вирус изменчивости», который, однажды проникнув в организацию, заражает все процессы и подразделения. В результате появляются задержки и срывы сроков, перерасходы, дефекты, переделки. Поэтому используя вирусную теорию менеджмента и управляя точностью и согласованностью действий, мы управляем качеством конечного результата и стоимостью работ в целом. Нейтрализуя «вирус изменчивости» посредством управления процессом можно производить качественнее, быстрее и дешевле, даже в случае неполной загрузки рабочих и оборудования. Постоянное движение в этом направлении – суть преобразовательной концепции улучшений и основа системы непрерывного совершенствования «кайдзен».
Система совершенствования «кайдзен» исходит из того, что совершенство – не точка, а непрерывный поиск. В ее основу положены понятия: потери (яп. – муда), нерегулярность (яп. – мура), напряжение (яп. – мури).
Потери (муда) – это действия, не прибавляющие ценности. Например потеря времени из-за неоптимального маршрута доставки создают узкие места, увеличивают затраты и не добавляют ценности. С этой точки зрения все действия в организации можно разделить на три категории:
1) действия, добавляющие ценность (например, обработка детали);
2) действия, не добавляющие ценности, но неизбежные (например, входной контроль или текущие измерения);
3) действия, не добавляющие ценности и подлежащие устранению в «кайдзен» (например, поиск нужной детали, излишнее ожидание клиента, ненужная формальность в процедуре).
Нерегулярность (мура) появляется всякий раз, когда нарушается плановый ритм работы оператора, поступления деталей и механизмов или нарушается производственный график. Допустим, на линии задействованы операторы, причем каждый из них выполняет установленную повторяющуюся процедуру перед тем, как отправить результат своего труда следующему работнику. Когда одному из них требуется больше времени, чем другим, чтобы выполнить операцию, это приводит к возникновению задержки и потерям, поскольку темп каждого нужно подстроить к скорости того, кто работает медленнее всех. Именно с поиска нерегулярности начинается определение физического места (гемба) где необходимо использовать совершенствование «кайдзен».
Напряжение (мури) означает напряженные условия работы, как для сотрудников и оборудования, так и для процессов. Например, если вновь принятому сотруднику, не получившему достаточной подготовки, поручили участок, на котором раньше был задействован опытный специалист, такая работа будет напряженной для него, и вполне возможно, он будет ее выполнять медленнее, с множеством ошибок создавая напряженность, нерегулярность и потери.
Три основных правила внедрения «кайдзен» в определенное место (гемба):
1. Поддержание порядка. Это базовое условие сильно снижает возможности для распространения «вируса изменчивости» и развивает у сотрудников навыки самодисциплины.
2. Устранение потерь (муда).
3. Стандартизация. Это фиксация лучшего способа как делать работу. В этом случае стандарт является не только гарантом стабильности, но и накопителем опыта. Когда в текущем процессе появляются отклонения, необходимо ответить на вопросы: «Это случилось потому, что у нас не было стандарта? Это случилось потому, что мы не следовали стандарту? Это случилось потому, что стандарт не был адекватным?». Как только будет установлен стандарт, использован поддерживающий цикл SDCA и требования стандарта будут выполняться, можно использовать цикл совершенствования PDCA.
При стандартизации в системе «кайдзен» используются методика «5W+1H». «5W» означает ответы на следующие вопросы:
1) What? – Что должно быть сделано, в каком объеме и с какими особенностями?
2) Who? – Кто должен это сделать (ответственность).
3) Why? – Зачем это нужно сделать (мотивировка).
4) When? – Когда, при каком условии это должно быть сделано.
5) Where? – Где, и в каких технических условиях это должно быть сделано.
Дополнительный вопрос «1H» – How? – Как, какими шагами, и в какой последовательности работа должна быть сделана.
Эта методика хороший инструмент выявления причины. Например, менеджер видит рабочего, посыпающего опилками пол между станками, и задает ему вопросы:
1 Вопрос: Почему вы бросаете опилки на пол? Ответ: Потому что пол скользкий и ходить по нему опасно.
2 Вопрос: Почему пол скользкий? Ответ: На полу пролито масло.
3 Вопрос: Почему там пролито масло? Ответ: Потому что станок подтекает.
4 Вопрос: Почему он подтекает? Ответ: Появилась течь в картере.
5 Вопрос: Почему появилась течь? Ответ: Потому что износился резиновый сальник.
Поскольку по «кайдзен» проблема никогда не должна появится вновь, контрмера может заключаться в замене простых резиновых сальников в картере на усиленные.
Вполне возможно, что ответы на вопросы 4 и 5 не приходили ранее работникам в голову, так они были заняты выполнением своих обычных плановых заданий.
Распределение должностных функций на японском предприятии при управлении процессом совершенствования представлено на рис. 42.
Рис. 42. Должностные функции по отношению к процессу
Источник:
М. Имаи выделяет шесть основных используемых «кайдзен» систем:
Всеобщий менеджмент качества (TQM);
Система «точно в срок» (JIT);
Всеобщий уход за оборудованием (ТРМ);
Развертывание политики совершенствования;
Система подачи предложений;
Работа малых групп.
Так как мы уже знакомы с системами TQM (см. раздел 7.5 настоящей главы) и JIT (см. раздел 3.7 третьей главы), рассмотрим содержание остальных.
а) Всеобщий уход за оборудованием (ТРМ)
Система ТРМ направлена на улучшение качества работы оборудования и его максимально эффективное использование благодаря всеобщей системе профилактического обслуживания, охватывающего весь жизненный цикл станков и механизмов.
ТРМ вовлекает в процесс ухода за оборудованием всю компанию и воздействует на каждого сотрудника. В этом процессе используется система «5S» – пять букв в латинской транскрипции японских слов: организация (seiri - сортировать); аккуратность (seiton - ставить на место); уборка (seiso - сиять); стандартизация (seiketsi); дисциплина (shitsuke – поддерживать).
Организация. В процессе организации предметы классифицируют по степени необходимости по нужным, срочно ненужным и ненужным предметам. Принципы деления предметов на нужные и ненужные фиксируются документально. Ликвидация ненужных предметов проводят после их инвентаризации.
Аккуратность. Цель аккуратной организации рабочего места – складирование и размещение предметов наиболее рациональным образом с точки зрения соблюдения требований безопасности, качества и эффективности.
Предметы убирают из коридоров, где они мешают проезду или проходу. Коридоры должны оставаться безопасными даже при аварийном выключении освещения. Недопустимо размещать предметы там, где они могут упасть. Наиболее часто используемые предметы располагают ближе к пользователям. Легкие вещи размещают на верхних полках, тяжелые на высоте пояса. Вывешивают указатели и знаки.
Уборка. Цель проведения уборки – удалить пыль, грязь, масляные пятна, стружку, сделать оборудование чистым. Уборка рабочего места делает его безопаснее, улучшает состояние оборудования, предотвращая тем самым дефекты, поломки и простои. В системе ТРМ практикуется уборка, совмещенная с проверкой оборудования, позволяющая немедленно выявлять неисправности путем визуальной оценки его состояния.
Стандартизация. Для поддержания оборудования в чистом и гигиеничном состоянии необходимо составить стандартные правила удаления ненужных вещей, расположения предметов на рабочих местах, уборки. В этих правилах обычно фиксируют, что и как нужно делать, каким образом оценивать качество выполнения работ, что следует предпринимать в аварийных ситуациях и т.п.
Дисциплина. Дисциплина является и средством, и целью развертывания системы «5S». Она предполагает изменение привычек людей для соблюдения ими требований аккуратной и безопасной работы. При этом важно, чтобы сотрудники не только неукоснительно выполняли предъявляемые к ним требования, но и понимали их смысл.
б) Развертывание политики совершенствования
Применение системы «кайдзен» может дать ограниченный эффект, если каждый реализует эту систему сам по себе. Поэтому требуется постановка четких целей для каждого участника процесса и принятие руководством ответственности – встать во главе действий по совершенствованию, направленных на достижение этих целей. Стратегия «кайдзен» в действии требует тщательного контроля за процессом совершенствования.
Для этого высшему руководству необходимо разработать долгосрочную стратегию совершенствования и выделить среднесрочные и годовые цели. Топ-менеджеры должны иметь план развертывания стратегии, доведенный до низших уровней управления (цеха, участка). Спускаясь на нижестоящие уровни, стратегические планы детализируются, т.е. в них включаются более конкретные мероприятия и действия. Например, пункт политики «мы должны уменьшить наши затраты на 10%, чтобы остаться конкурентоспособными» доводятся до рабочих цеха в виде набора действий, таких как увеличение производительности, снижение запасов или улучшения компоновки сборочной линии.
в) Система подачи предложений
Система подачи предложений – неотъемлемая часть системы «кайдзен» ориентированной на человека. Она направлена на стимулирование участия всех сотрудников в процессе. Японские менеджеры видят свою первоочередную задачу в том, чтобы побуждать у сотрудников интерес к «кайдзен», поощряя их на подачу большого числа предложений, вне зависимости от их значимости. На японских предприятиях рабочих поощряют к обсуждению с мастерами своих предложений и по очевидным идеям, не нуждающимся в одобрении высшего руководства, принимаются незамедлительные действия по внедрению до официального рассмотрения. Там не ждут большой выгоды от каждого предложения. Главная цель – воспитание мыслящих в духе «кайдзен» и самодисциплинированных людей. Этот взгляд резко контрастирует с подходами западного менеджмента, которые основываются только на экономической выгоде и финансовых стимулах в системах подачи предложений. Фактически эта система и работа малых групп являются основной частью подсистемы мотивации системы менеджмента качества.
г) Работа малых групп
Система «кайдзен» предусматривает и поощряет работу малых неформальных групп, которые формируются для выполнения конкретных задач на участках работы. Наиболее известный вид таких групп – кружки качества, предназначенные для решения не только проблем качества продукции, но и таких вопросов, как затраты, безопасность и производительность. Система кружков качества встраивается в организационную структуру предприятия. Постоянно действующие группы качества формируются на добровольной основе из наиболее квалифицированных рабочих и специалистов, но принимать участие в их работе и вносить предложения может любой сотрудник. Решающее влияние на работу кружков оказывает менеджмент, который формирует систему обеспечения качества, обучение персонала, разработку и реализации политики совершенствования, создает межфункциональные системы качества, затрат и поставок. Кроме кружков качества при различных уровнях управления могут создаваться специализированные советы для решения проблем, таким образом, комплексно обеспечивается участие сотрудников в управлении. Менеджмент играет незаметную, но жизненно важную роль в поддержке их деятельности. Работа малых групп элемент системы «кайдзен», ориентированной на коллективную работу.
д) Организация процесса совершенствования
В процессе совершенствования по системе «кайдзен» можно выделить пять этапов.
1 этап. Организация работ по совершенствованию.
Административная команда по совершенствованию обучается методологии совершенствования бизнес-процессов, выбирает критические процессы и назначает их владельцев. Владелец процесса формирует команду совершенствования процесса, которая устанавливает границы процесса, измеряемые параметры процесса, идентифицирует цели и разрабатывает план проекта.
2 этап. Понимание процесса.
На этом этапе команда совершенствования процесса, проводит анализ реально выполняемой работы, проверяет ее соответствие действующим процедурам, собирает данные о затратах и времени цикла процесса и согласует ежедневную деятельность с процедурами. Если бизнес-процесс не документирован, или исполнители не следуют существующему стандарту, используется цикл SDCA.
3 этап. Рационализация процесса.
На этой стадии осуществляется изменение бизнес-процесса. Группа приходит к выводу, что необходимо сделать с процессом для достижения поставленной цели. Для этого могут использоваться любые методы совершенствования бизнес-процесса. Этот этап наиболее важен, и на нем необходимо сконцентрироваться.
Например, производственные процессы можно совершенствовать двумя путями. Первый – улучшение самого изделия с помощью технико-экономического анализа. Второй – улучшение методов изготовления с точки зрения организации производства и технологии изготовления.
На первой стадии совершенствования осуществляется технико-экономический анализ. Он должен ответить на вопрос «Каким образом данное изделие необходимо перепроектировать, чтобы, удерживая уровень качества, снизить затраты на изготовление?». Например, после технико-экономического анализа два элемента, соединяемые винтами, стали изготавливаться как единое целое, т.е. запрессовываются в одну деталь, что привело к уменьшению общего количества крепежных винтов.
Но второй стадии совершенствования процесса – ставится вопрос «Каким образом можно улучшить изготовление данного изделия?» Усовершенствование технологии изготовления может касаться таких факторов, как температура плавки и ковки, скорость резания, замена изготовления механической обработкой заготовки на точное литье детали, выбор инструментов и т.п. Улучшения на основе организации производства включает использование, например, вакуумного литья, скоростного покрытия, быстрой сушки и т.д.
4 этап. Внедрение, измерение и контроль.
На этом этапе команда занимается «монтажом» спроектированного процесса, систем измерения и контроля. Используется цикл совершенствования PDCA. Новые системы измерения и контроля должны обеспечить обратную связь с сотрудниками, чтобы они ощутили результаты уже достигнутых улучшений и совершенствовали процесс далее.
5 этап. Непрерывное совершенствование.
Когда показатели процесса претерпели изменения, и цели процесса в основном достигнуты, нужно продолжать совершенствовать процесс, обычно с намного меньшей скоростью (на 10-20% в год). Во время этой части цикла владелец процесса будет проводить мониторинг эффективности, производительности и адаптируемости всего процесса, а команды совершенствования в отделах, каждая в своей сфере деятельности, будут непрерывно работать над улучшением своей части процесса.
В качестве примера использования системы «кайдзен» приведем опыт компании «Тойота».
Работники настроены таким образом, что ищут проблемы и потери весь рабочий день: Не слишком шумит ли станок? Не совершают ли рабочие лишних движений? Они настроены на поиск «невидимых» потерь, которые обычно ускользают от беглого взгляда, поскольку воспринимаются как естественная часть каждодневной работы. Ошибочные действия также воспринимаются как потери.
Рабочие обучены таким образом, что если появляются проблемы в операции, выполняемой рабочими или станком, ее выполнение прерывается до выяснения причин.
Используется съемка выполнения операций и анализ качества процесса вместе с работниками исполнителями и включение их в команду по улучшению процесса.
В компании «Тойота» существует простое правило – повторение проблемы должно быть исключено.
Подобными методами «Тойота» добивается сбора от рабочих до 900 тыс. предложений по улучшению в год (в несколько раз больше чем в аналогичных американских компаниях), из которых внедряется более 95%.
